Что делать руководителю, если сотрудники «законсервировались» в своей экспертизе и сопротивляются развитию

Руководителю нужно связать рост компетенций с практикой – показать разрыв между текущим и будущим: Провести анализ (например, SWOT или трендов отрасли), чтобы наглядно продемонстрировать, как меняется рынок, технологии или требования заказчиков.

Руководитель приводит примеры – о компаниях/коллегах, которые не адаптировались и потеряли позиции, заказы, доходы и имидж.

В качестве энерджайзера не помешает легкий кризис. Руководитель ставит задачу, которую нельзя решить старыми методами (но оказывает поддержку, чтобы не вызвать панику).

Очевидно, руководитель в силах внедрить обучение в рабочие процессы.

• Микрообучение – формат коротких вебинаров, подкастов и анализа кейсов.
• «Обучение через преподавание» – эксперты могут и должны сами проводить мастер-классы. Это мотивирует их обновлять знания. К тому же, это помогает им самим лучше понять тренды и технологии, нюансы их применения.
• Связь развития с карьерой. Руководитель формирует систему грейдов или внутренней сертификации, где рост навыков равен новым возможностям.
• Комфорт достигается правом на ошибку. Руководитель разрешает опытным сотрудникам пробовать новые подходы в безопасном режиме – пилотные проекты, эксперименты и т.д.

Есть много инструментов естественного встраивания роста компетенций в обыденные процессы, на этом этапе важнее воля руководителя – сделать это! Внедрить первый инструмент и не остановиться на этом.

Давайте используем три простых способа «заземления» знаний на навыки.

1. Будем ставить задачи, требующие новых навыков: Например: «Как нам быстро и просто автоматизировать этот отчёт, попробуем ИИ-инструменты. К 05 июня».
2. Введём «чек-листы развития». В каждом проекте будет пункт: «Что нового мы попробовали в этот раз?». Это просто!
3. Также будем поощрять любопытство. Руководитель «спонсирует» курсы, конференции или подписки на профессиональные ресурсы. Это огромный плюс в корпоративную культуру развития.

Прежде всего, руководитель помнит о неизбежности и естественности сопротивления в любых изменениях. Поэтому сначала выясняем причины. Возможно, сотрудники боятся потерять статус экспертов или не верят в пользу изменений. Индивидуальные беседы (это инструмент!) помогут найти «болевые точки».

Во-вторых, нам нужны «агенты изменений». Это могут быть 1-2 самых ментально гибких сотрудников, которых нужно вовлечь в апробацию новшеств – их пример будет заразителен.

Наконец, не будем «давить», но и не отступим. Если кто-то упорствует, руководитель мягко, но чётко напомнит позицию «Развитие – условие работы здесь».

Руководитель должен учиться первым – это правда! Рассказывайте, что нового узнали вы, какие ошибки совершили и как исправили.

Пусть с понедельник появится новый ритуал. Например, «Час инноваций» раз в месяц – обсуждение свежих трендов за чашкой кофе.

Ещё один воодушевляющий фактор – поддержка. Давайте хвалить за шаги вперёд – даже небольшие изменения стоит отмечать.

Опытные сотрудники скорее всего сопротивляются не изменениям, а ощущению, что их прошлые заслуги обесцениваются.

Руководителю достаточно показать, что их экспертиза – основа для нового этапа, а не что-то устаревшее. Фокус на мысли «Мы уже сильны, но станем ещё лучше» работает лучше, чем «Вы отстали».

Если ситуация не меняется, возможно, придётся принимать жёсткие решения – но это крайний случай. Обычно системная работа даёт результат.