«МОТИВАЦИЯ – ЭТО БОЛЕЗНЬ»

Многие владельцы бизнеса (и не только они) полагают, что система мотивации – это хитрый способ сделать подчиненных управляемыми. Применил «приемчик»- другой, потянул марионетку за нужные ниточки – и больше не болит голова по причине нерадивости работников. Прекрасная теория, если бы не одно «но» – послушный сотрудник всё также требует неусыпного контроля, а, значит, забыть о головной боли не получится, ведь если вы не будете ежедневно «тянуть за ниточки», работник не станет шевелиться. 

На самом деле грамотно выстроенная система мотивации должна максимально учитывать интересы всех сторон (а не только собственника): владельцев и персонала, работающего по найму, в том числе – менеджмента всех уровней, иначе о любой разумной инициативе работников можно смело забыть. Поскольку интересы этих групп довольно разные, а порой и откровенно противоречивые, достичь такого равновесия бывает не так-то просто. 

Судите сами: собственники заинтересованы в росте прибыли и сокращении затрат бизнеса, в том числе – на фонд заработной платы, и при этом хотят видеть в своей компании лояльный персонал. Топ-менеджеры стремятся к увеличению своего вознаграждения, но также ищут бюджетные и простые способы стимулирования подчиненных. Менеджер по персоналу хочет, чтобы в компании все были довольны и хорошо работали. HR-управленцу необходимо иметь доступ к первым лицам, чтобы реализовывать серьезные HR-проекты. А наемные специалисты мечтают работать в стабильной компании с хорошей репутацией, адекватным руководством и прозрачной системой мотивации. И система мотивации должна быть очень гибкой, чтобы по возможности максимально удовлетворить потребности всех сторон. 

Ещё одно популярное заблуждение – это убежденность в том, что лучше всего дисциплинирует персонал строго дозированная информация. Чем меньше знает работник, тем более он послушен и удобен компании, а понимание, по какой схеме начисляется зарплата его и коллег, и вовсе мешает выполнению обязанностей и может спровоцировать недовольство и излишнее любопытство. 

Однако на самом деле недовольство порождается как раз скрытностью и недомолвками. «Я никогда не знаю, какую зарплату получу» – одна из частых причин, которую озвучивают сотрудники при увольнении. 

Открытость – признак готовности компании если не к партнерству в отношениях с сотрудниками, то, по крайней мере, к максимально возможной честности в них. Если сотрудник понимает систему стимулирования в целом, знает, как мотивируют других – он склонен считать политику компании в целом справедливой. Обратите внимание – мы сейчас говорим именно о прозрачности схем начисления заработной платы, а не о размере доходов каждого сотрудника. Реальный заработок конкретных сотрудников – информация не для широкой публики, разумеется.

Очень распространенным является, надо сказать, мнение о том, что персонал надо держать не только в неведении, но ещё и в страхе. «Шаг влево, шаг вправо – расстрел, прыжок на месте – провокация!», «Боятся, значит, уважают», «Упал – отжался», «Бьет, значит, любит» – щедрость народного фольклора тонко намекает нам на популярность жесткого стиля управления. 

Типичный руководитель, уставший от бесконечной рутины и проблем с персоналом, нередко приходит к выводу, что лучшая система мотивации для подчиненных – это «палка-погонялка». Ещё чаще такое мнение можно услышать от владельцев бизнеса, причем, не зависимо от возраста и сложности личного опыта. Приверженцы метода «кнута» предпочитают держать дистанцию и сохранять лицо перед сотрудниками, опасаясь излишней доброжелательностью подорвать свой авторитет и ослабить дисциплину. 

В компаниях определенного склада властный стиль управления – это суровая правда жизни. Более того, через этот этап развития проходит практически любой бизнес, но немалое количество российских компаний так и застревает в этой точке, предпочитая вертикальному росту ровное поступательное движение по горизонтали – так им кажется безопаснее. Это именно про авторитарного руководителя говорят: «Есть только два мнения: моё и не правильное». 

Авторитарный стиль управления в иных ситуациях действительно необходим (например, как антикризисная мера, когда важно волевым усилием направить компанию к цели и пресечь панику), но на долгой дистанции не оправдывает себя, так как требует от руководителей постоянного напряжения и готовности «к войне». Чем сильнее компания «закручивает гайки», тем выше риски появления недовольных, а если не выявлять их своевременно, они уже будут «раскачивать» общую лодку и нарушать сложившийся уклад жизни. Таким образом, вместо того, чтобы направлять свои силы на развитие бизнеса, топ-менеджеры оказываются вовлеченными в игру «Поймай меня, если сможешь». В авторитарных компаниях редко встретишь компетентного HR-менеджера, ведь у него практически нет возможности хоть как-то влиять на процесс управления людьми. Я знаю компанию, где за 3 года сменилось 9 HR-менеджеров: и каждый буквально сбегал, едва успев осознать особенности корпоративной культуры. Попробуйте посчитать, сколько компания теряла на одном только постоянном поиске нового менеджера по персоналу.

Поскольку многие просто не знают, с какого края подступиться к разработке системы мотивации, кажется, что проще всего взять откуда-то уже готовую и проверенную схему и «немного подправить». Однако желаемое счастье при этом не наступает, а порой ещё и приходится иметь дело с последствиями неправильного применения вполне правильных инструментов, и чем более сложный и современный инструмент берется за образец, тем выше риски. Чаще всего оказывается, что сложная система управления мотивацией персонала и не нужна, достаточно было бы 2-3 элементов. Не нужно приобретать космическую ракету, если вы стремитесь попасть из одного города в другой – вполне возможно, хватит и автомобиля. 

Использовать чужую, пусть и привлекательную систему мотивации в полном объеме невозможно без рисков для компании - она привязана к особенностям другого бизнеса и подходит именно ему. Во всех остальных случаях она требует анализа и ручной настройки, поэтому изучайте успешный опыт других – но используйте только те идеи и принципы, которые лучше всего подходят под ваши реальные задачи. Иногда всего одна удачная идея может изменить жизнь целой компании. 

Например, одна компания для борьбы с опозданиями ввела в распорядок дня бесплатные завтраки – ровно с 8.00 до 8.40, в то время как рабочий день начинается в 9.00. У работников появился хоть и незначительный, но всё же стимул приехать на работу пораньше и начать день с приятного – как следует позавтракать, выпить не спеша кофе и, зарядившись энергией, приступить к рабочим обязанностям. 

Увеличение зарплаты – это самый простой путь, по мнению владельца бизнеса, и самый малоэффективный, как показывает практика. Собственники бывают очень щедры, особенно в первые годы жизни бизнеса, когда важно двигаться быстрее, быть агрессивнее и решительнее конкурентов. В это время компания отвоевывает свой кусок рынка, и руководству хочется, чтобы сотрудники рвались к победе, сметая всё на своём пути. 

Вот тут-то в ход идут обещания высоких зарплат – с целью переманить к себе лучших, удержать существующих и вдохновить – всех. Собственник вполне искренен в своем порыве и действительно платит обещанные суммы, но спустя довольно короткое время его пыл угасает, он догадывается, что то же самое сотрудники могли бы делать и за меньшую зарплату, возможно даже с большим старанием. 

Стремясь замотивировать персонал на большую отдачу с помощью финансового «пряника» собственники часто пытаются соревноваться с компаниями-лидерами рынка, у которых возможностей и ресурсов изначально больше, либо вовсе с бизнесами из другой, хотя и формально близкой, отрасли, где уровень рентабельности может быть принципиально иным. Неудивительно, что рано или поздно наступает отрезвление и осознание, что затраты на фонд заработной платы не только не по силам компании, но и не равны тем результатам, которые собственник видит в реальности.

Часть владельцев бизнеса убеждена, что нематериальные методы стимулирования мало влияют на усердие сотрудников. Якобы, грамоты, призы, ценные подарки и поездки в качестве поощрения – бесполезная трата времени, пустая лирика. «Каждому не угодишь, – рассуждает руководитель-прагматик, – лучше дать больше денег и сотрудник сам себя поощрит покупками, а сытый работник никуда «с корабля» не денется». Но мы уже говорили о том, что постоянные прибавки к зарплате разжигают аппетит, но не удовлетворяют истинные потребности. Кроме того, подумайте – если сотрудника в вашей компании держат только деньги, насколько это надежный сотрудник? Ведь всегда найдется тот, кто готов предложить больше, а фонд заработной платы далеко не резиновый. Готовы ли вы положиться на команду, в любой момент готовую сорваться и уйти туда, где «пряников» оказалось больше? Система мотивации, ориентированная исключительно на финансовый фактор, делает вашу лодку неустойчивой и склонной к опрокидыванию даже при легкой волне. В критических ситуациях, когда компания переживает временные затруднения, остаются и вытягивают бизнес сотрудники, работающие не только и не столько ради денег.