Почему ваши подчинённые зависят от вас и что с этим делать? Модель 5+5

Как проявляется. Руководитель слишком глубоко погружается в детали, контролирует каждый шаг, часто исправляет работу сам вместо сотрудников.

Итог – команда привыкает, что «шеф знает лучше», и перестаёт принимать решения самостоятельно. Особенно это характерно для новичков и исполнителей – им так легче получать зарплату. Но и на опытных это влияет демотивирующе.

Как проявляется. Сотрудники не полностью понимают, за что именно они отвечают, где границы их полномочий. За что их ругают, а за что поощряют. Размывается понятие «компетентный сотрудник».

Итог печален – сотрудники постоянно перепроверяют свои действия с вами, чтобы не выйти за невидимые границы. Точнее, чтобы не сделать ошибку и не получить взыскание. Кроме того, это явление провоцирует конфликты и феномен «это не моё!».

Как проявляется. Часто в культуре компании или команды ошибки воспринимаются как провал, а не как часть обучения. Это особенно свойственно «звёздным» командам и руководителям. А также в авторитарном стиле управления.

Итог – люди предпочитают перекладывать ответственность на руководителя – «Пусть начальник решит — так безопаснее».

Руководитель своевременно не обучал и не работал с личными качествами сотрудников, от чего проявилось две тенденции:

• Сотрудникам не хватает навыков/знаний для самостоятельных решений;
• Им также не хватает уверенности, даже если знания и навыки имеются (например, из-за прошлого негативного опыта).

Итог печален – они раз за разом обращаются к руководителю как к «спасательному кругу».

Как проявляется. Руководитель часто даёт готовые решения, чтобы сэкономить время.

Это часто помогает, но в перспективе результат плачевный – команда привыкает к пассивной роли: «Зачем нам думать, если шеф скажет, что делать?».

Общий итог – отсутствие мотивации у сотрудников к инициативе. При этом они (какое-то время) могут оставаться сильными специалистами. Только у них

• нет системы поощрения за самостоятельные решения;
• нет смысла проявлять инициативу («всё равно всё решает босс»).

То есть руководитель сформировал «болотце», в котором сотрудники не имеют стимула выходить из зоны комфорта.

Подчинённые ждут ваших указаний, потому что привыкли, что вы всё решаете.

🔹 Действие руководителя – назначайте ответственных за процессы, а не просто раздавайте задания. Чётко обозначьте зоны ответственности и давайте свободу в выборе методов достижения цели.

Сотрудники не думают самостоятельно, потому что вы сразу говорите, как делать.

🔹 Действие руководителя – каждый раз, когда к вам приходят с проблемой («– шеф, у нас проблема!»), спрашивайте: «– Как собираешься решать эту задачу?», «– Какие варианты видишь?». Это стимулирует самостоятельное мышление. Это уменьшит феномен «обратного делегирования».

Страх сделать что-то не так заставляет сотрудников постоянно советоваться с вами. И это тоже из области «управленческих обезьян».

🔹 Действие руководителя – договоритесь в команде, что ошибки — часть процесса. Разбирайте их без жёсткой критики, делая акцент на том, как избежать подобного в будущем. И, как логичное продолжение, …

Зависимость от руководителя часто возникает из-за отсутствия альтернативных источников знаний.

🔹 Действие руководителя – развивайте внутренних менторов в команде. Пусть опытные сотрудники помогают новичкам — это снизит нагрузку на вас. Иногда и сам руководитель может взять на себя роль наставника.

Чрезмерный контроль убивает инициативу.

🔹 Действие руководителя – введите промежуточные этапы проверки (например, раз в неделю вместо ежедневных отчётов). Постепенно увеличивайте автономность, оценивая готовность команды. Используйте технику уходящего контроля.