Как руководителю преодолеть разную вовлечённость в команде и установку «это не моё»?

Чаще всего феномен узкого взгляда на задачи по принципу «моя – не моя» лежит в области непонимания сотрудников выгоды от совместной работы. Руководителю нужно начать с того, чтобы показать личную выгоду конкретного сотрудника от командной работы.

Проблема: cотрудники не видят, что им даёт участие в общих процессах.

Решение:

• Нужно увязать командные задачи с личными целями (например, «Участие в кросс-функциональном проекте прокачает твои навыки управления»).

По данным исследования LinkedIn 94% сотрудников дольше остаются в компаниях, которые инвестируют в их развитие.

Фраза для мотивации:

– «Да, это не входит в твои прямые обязанности, но это шанс научиться тому, что сделает тебя ценнее на рынке».

Кроме того, у любого сотрудника наступает момент, когда ему нужна помощь коллег. Вряд ли они захотят оказать её тому, кто постоянно использует фразу «это не моё».

Проблема: люди открещиваются от задач, которые считают «чужими». Ведь это означает, что я работаю больше других, если я решаю не только свои вопросы. А кто это заметит? Кто оценит? Не справедливо!

Решение:

• Руководителю достаточно ввести ротацию локальных «серых» зон ответственности (задач). Например, раз в неделю каждый готовит аналитическую сводку по проекту.

По данным Google команды с распределённой ответственностью на 25% быстрее решают сложные задачи.

Дополнение: не рекомендуется наказывать за ошибки в «непрофильных» задачах — лучше сделать акцент на обучении.

Проблема: cотрудники не понимают, как их роль и работа влияет на других.

Решение:

• Проведите совместную игру «Цепочка создания ценности»:
     1. Каждый записывает свои ключевые задачи.
     2. Коллеги отмечают, как эти задачи помогают или мешают им.
     3. В финале сотрудники в общем кругу ищут «узкие места».
• Эффект – осознание взаимозависимости снижает отговорки на 40% (исследование Harvard Business Review).

Проблема: система мотивации поощряет только индивидуальные бизнес-результаты. Действительно, раз в любом процессе неизбежно появляются «серые» зоны, то они остаются за бортом внимания, равно как и те усилия в этих зонах.

Решение:

• Руководителю достаточно назначить бонусы за помощь коллегам (например, «Звезда синергии» по итогам месяца), как сразу «ничейные» задачи станут лакомым кусочком.

По данным Salesforce 82% сотрудников работают лучше, когда видят связь между своими действиями и общим успехом.

Пример: В Adobe есть программа «Красный чемоданчик» — сотрудники дарят друг другу символические награды за поддержку.

Никто никогда не знает точно, каков будет результат нововведения. Мы можем только предполагать. Но точно известно – если ничего не делать с проблемой, то появятся новые. Поэтому…

Проблема: сопротивление новым обязанностям из-за страха перегрузки.

Решение:

• Попробуем эксперимент – временные испытания (например, «Попробуй вести стендап по проекту 2 недели — если не понравится, вернёмся к старому формату»).

Психологический эффект: чаще всего люди легче соглашаются на временные изменения (исследования Nudge Theory, R. Thaler).

Когда кто-то говорит «это не моё» — это не саботаж, а сигнал, что он не видит своей роли в общей картине. Задача руководителя — сделать эту связь очевидной.

Эту связь даже можно измерить.

• Метрика №1: % сотрудников, участвующих в инициативах вне своих KPI (ежемесячный рост — хороший знак).
• Метрика №2: Количество кросс-функциональных запросов (например, «Помоги с...») в корпоративной почте.

Разная вовлечённость — не приговор. Это вызов руководителю и его команде, который можно превратить в преимущество – когда эксперты начинают помогать друг другу, команда становится неуязвимой.

Начните с малого — например, с обсуждения «цепочки ценности» на следующей планерке.

Затем подберите для своей команды игровое решение, которое поможет ей сплотиться, стать более осознанной и эффективной.

А если необходимо совместить развитие навыков и командную вовлечённость, то используйте тренинги для команд.