Разработка системы мотивации с нуля - задача стратегическая и сложная. Поэтому, если HR-менеджер не имеет достаточно развитых компетенций и опыта в этом вопросе, есть смысл обратиться к помощи внешних консультантов и вовлекать в разработку системы мотивации весь руководящий состав компании, включая собственника, если он принимает участие в управлении бизнесом. А вот создание условий для индивидуального подхода к работнику и подготовка руководителей к использованию схем стимулирования - действительно одна из приоритетных задач HR-департамента. 

Как можно определить, что пришло время усадить управленческую команду за стол и честно обсудить эффективность действующей системы мотивации?

Уровень мотивации ваших сотрудников критично низкий, если у вас есть мысли о том, что:

в отсутствие руководителя сотрудники немедленно расслабляются, словно живут по правилу: «Начальства нет на месте - это повод отдохнуть»;

ваши подчиненные не утруждают себя самообразованием и курсами повышения квалификации; 

сотрудники могут повторять одни и те же ошибки, что говорит о том, что никакой работы с ошибками не проводится и выводы из них не делаются;

единственный человек в компании, кому «нужно больше всех» - это вы сами;

сотрудники думают, что вы должны платить им больше только за то, что они приходят на работу и соглашаются выполнять свои обязанности;

ваши сотрудники критикуют все способы стимулирования, которые разрабатываются и внедряются в компании;

ваши подчиненные прохладно относятся ко всем нововведениям, а согласие является всего лишь способом показать начальству свою лояльность.

Миф 1

Система мотивации – это манипулирование другими 

Многие владельцы бизнеса (и не только они) полагают, что система мотивации – это хитрый способ сделать подчиненных управляемыми. Применил «приемчик»- другой, потянул марионетку за нужные ниточки – и больше не болит голова по причине нерадивости работников. Прекрасная теория, если бы не одно «но» – послушный сотрудник всё также требует неусыпного контроля, а, значит, забыть о головной боли не получится, ведь если вы не будете ежедневно «тянуть за ниточки», работник не станет шевелиться. 

На самом деле грамотно выстроенная система мотивации должна максимально учитывать интересы всех сторон (а не только собственника): владельцев и персонала, работающего по найму, в том числе – менеджмента всех уровней, иначе о любой разумной инициативе работников можно смело забыть. Поскольку интересы этих групп довольно разные, а порой и откровенно противоречивые, достичь такого равновесия бывает не так-то просто. 

Судите сами: собственники заинтересованы в росте прибыли и сокращении затрат бизнеса, в том числе – на фонд заработной платы, и при этом хотят видеть в своей компании лояльный персонал. Топ-менеджеры стремятся к увеличению своего вознаграждения, но также ищут бюджетные и простые способы стимулирования подчиненных. Менеджер по персоналу хочет, чтобы в компании все были довольны и хорошо работали. HR-управленцу необходимо иметь доступ к первым лицам, чтобы реализовывать серьезные HR-проекты. А наемные специалисты мечтают работать в стабильной компании с хорошей репутацией, адекватным руководством и прозрачной системой мотивации. И система мотивации должна быть очень гибкой, чтобы по возможности максимально удовлетворить потребности всех сторон. 

Миф 2

Меньше знаешь – лучше спишь

Ещё одно популярное заблуждение – это убежденность в том, что лучше всего дисциплинирует персонал строго дозированная информация. Чем меньше знает работник, тем более он послушен и удобен компании, а понимание, по какой схеме начисляется зарплата его и коллег, и вовсе мешает выполнению обязанностей и может спровоцировать недовольство и излишнее любопытство. 

Однако на самом деле недовольство порождается как раз скрытностью и недомолвками. «Я никогда не знаю, какую зарплату получу» – одна из частых причин, которую озвучивают сотрудники при увольнении. 

Открытость – признак готовности компании если не к партнерству в отношениях с сотрудниками, то, по крайней мере, к максимально возможной честности в них. Если сотрудник понимает систему стимулирования в целом, знает, как мотивируют других – он склонен считать политику компании в целом справедливой. Обратите внимание – мы сейчас говорим именно о прозрачности схем начисления заработной платы, а не о размере доходов каждого сотрудника. Реальный заработок конкретных сотрудников – информация не для широкой публики, разумеется.

Миф 3

Есть только два мнения: моё и не правильное

Очень распространенным является, надо сказать, мнение о том, что персонал надо держать не только в неведении, но ещё и в страхе. «Шаг влево, шаг вправо – расстрел, прыжок на месте – провокация!», «Боятся, значит, уважают», «Упал – отжался», «Бьет, значит, любит» – щедрость народного фольклора тонко намекает нам на популярность жесткого стиля управления. 

Типичный руководитель, уставший от бесконечной рутины и проблем с персоналом, нередко приходит к выводу, что лучшая система мотивации для подчиненных – это «палка-погонялка». Ещё чаще такое мнение можно услышать от владельцев бизнеса, причем, не зависимо от возраста и сложности личного опыта. Приверженцы метода «кнута» предпочитают держать дистанцию и сохранять лицо перед сотрудниками, опасаясь излишней доброжелательностью подорвать свой авторитет и ослабить дисциплину. 

В компаниях определенного склада властный стиль управления – это суровая правда жизни. Более того, через этот этап развития проходит практически любой бизнес, но немалое количество российских компаний так и застревает в этой точке, предпочитая вертикальному росту ровное поступательное движение по горизонтали – так им кажется безопаснее. Это именно про авторитарного руководителя говорят: «Есть только два мнения: моё и не правильное». 

Авторитарный стиль управления в иных ситуациях действительно необходим (например, как антикризисная мера, когда важно волевым усилием направить компанию к цели и пресечь панику), но на долгой дистанции не оправдывает себя, так как требует от руководителей постоянного напряжения и готовности «к войне». Чем сильнее компания «закручивает гайки», тем выше риски появления недовольных, а если не выявлять их своевременно, они уже будут «раскачивать» общую лодку и нарушать сложившийся уклад жизни. Таким образом, вместо того, чтобы направлять свои силы на развитие бизнеса, топ-менеджеры оказываются вовлеченными в игру «Поймай меня, если сможешь». В авторитарных компаниях редко встретишь компетентного HR-менеджера, ведь у него практически нет возможности хоть как-то влиять на процесс управления людьми. Я знаю компанию, где за 3 года сменилось 9 HR-менеджеров: и каждый буквально сбегал, едва успев осознать особенности корпоративной культуры. Попробуйте посчитать, сколько компания теряла на одном только постоянном поиске нового менеджера по персоналу.

Миф 4

Систему мотивации можно «снять под копирку» у других

Поскольку многие просто не знают, с какого края подступиться к разработке системы мотивации, кажется, что проще всего взять откуда-то уже готовую и проверенную схему и «немного подправить». Однако желаемое счастье при этом не наступает, а порой ещё и приходится иметь дело с последствиями неправильного применения вполне правильных инструментов, и чем более сложный и современный инструмент берется за образец, тем выше риски. Чаще всего оказывается, что сложная система управления мотивацией персонала и не нужна, достаточно было бы 2-3 элементов. Не нужно приобретать космическую ракету, если вы стремитесь попасть из одного города в другой – вполне возможно, хватит и автомобиля. 

Использовать чужую, пусть и привлекательную систему мотивации в полном объеме невозможно без рисков для компании - она привязана к особенностям другого бизнеса и подходит именно ему. Во всех остальных случаях она требует анализа и ручной настройки, поэтому изучайте успешный опыт других – но используйте только те идеи и принципы, которые лучше всего подходят под ваши реальные задачи. Иногда всего одна удачная идея может изменить жизнь целой компании. 

Например, одна компания для борьбы с опозданиями ввела в распорядок дня бесплатные завтраки – ровно с 8.00 до 8.40, в то время как рабочий день начинается в 9.00. У работников появился хоть и незначительный, но всё же стимул приехать на работу пораньше и начать день с приятного – как следует позавтракать, выпить не спеша кофе и, зарядившись энергией, приступить к рабочим обязанностям. 

Миф 5

ПО-НАСТОЯЩЕМУ МОТИВИРУЮТ ТОЛЬКО ДЕНЬГИ

Увеличение зарплаты – это самый простой путь, по мнению владельца бизнеса, и самый малоэффективный, как показывает практика. Собственники бывают очень щедры, особенно в первые годы жизни бизнеса, когда важно двигаться быстрее, быть агрессивнее и решительнее конкурентов. В это время компания отвоевывает свой кусок рынка, и руководству хочется, чтобы сотрудники рвались к победе, сметая всё на своём пути. 

Вот тут-то в ход идут обещания высоких зарплат – с целью переманить к себе лучших, удержать существующих и вдохновить – всех. Собственник вполне искренен в своем порыве и действительно платит обещанные суммы, но спустя довольно короткое время его пыл угасает, он догадывается, что то же самое сотрудники могли бы делать и за меньшую зарплату, возможно даже с большим старанием. 

Стремясь замотивировать персонал на большую отдачу с помощью финансового «пряника» собственники часто пытаются соревноваться с компаниями-лидерами рынка, у которых возможностей и ресурсов изначально больше, либо вовсе с бизнесами из другой, хотя и формально близкой, отрасли, где уровень рентабельности может быть принципиально иным. Неудивительно, что рано или поздно наступает отрезвление и осознание, что затраты на фонд заработной платы не только не по силам компании, но и не равны тем результатам, которые собственник видит в реальности.

Миф 6

Внимание – ничто

Часть владельцев бизнеса убеждена, что нематериальные методы стимулирования мало влияют на усердие сотрудников. Якобы, грамоты, призы, ценные подарки и поездки в качестве поощрения – бесполезная трата времени, пустая лирика. «Каждому не угодишь, – рассуждает руководитель-прагматик, – лучше дать больше денег и сотрудник сам себя поощрит покупками, а сытый работник никуда «с корабля» не денется». Но мы уже говорили о том, что постоянные прибавки к зарплате разжигают аппетит, но не удовлетворяют истинные потребности. Кроме того, подумайте – если сотрудника в вашей компании держат только деньги, насколько это надежный сотрудник? Ведь всегда найдется тот, кто готов предложить больше, а фонд заработной платы далеко не резиновый. Готовы ли вы положиться на команду, в любой момент готовую сорваться и уйти туда, где «пряников» оказалось больше? Система мотивации, ориентированная исключительно на финансовый фактор, делает вашу лодку неустойчивой и склонной к опрокидыванию даже при легкой волне. В критических ситуациях, когда компания переживает временные затруднения, остаются и вытягивают бизнес сотрудники, работающие не только и не столько ради денег. 

Итак, среди мифов о мотивации, наиболее устойчивые связаны с преувеличением роли денег в мотивации. Но почему же всё-таки финансовая мотивация работает недостаточно эффективно?

ПРИТЧА

Ученик спросил: 

– Учитель, что такое деньги? 

Учитель взглянул на спросившего и рассмеялся: 

– Только не говори, что ты не видел денег. По крайней мере, ты однажды платил за обучение в Школе! Лучше спроси еще раз!

 – Да, конечно, – улыбнулся ученик (видно было, что он хочет задать непростой вопрос). – Что такое деньги в кошельке покупателя?

 – А это очень хороший вопрос, – одобрительно кивнул головой Учитель. – В кошельке покупателя деньги… – он сделал паузу, подумал и улыбнулся: – Да, в этом случае они вообще ничего не значат!

 – Как же так? – удивился ученик, – ведь мы всегда говорим о прибыли, считаем расходы… Предприятие, в котором не будут обращать внимания на деньги, просто разорится!

 – Ты прав, – сказал Учитель, – но мы ведь говорим о деньгах в кошельке покупателя! До тех пор, пока деньги лежат в его кошельке, это просто кусочки бумаги или металла. Человек может думать о том, что он на них купит, но это – в его голове, а не кошельке! Потом он покупает что-то, но только то, что он считает насколько-то более ценным для себя, чем деньги, которые отдает. И уже когда он несет покупку домой, он радуется той разнице, которую выиграл. Но это опять не деньги.

 – Получается, что деньги сами по себе ничего не значат?

 – Конечно! – улыбнулся Учитель. – Я же сказал, это – кусочки бумаги или металла. 

Результаты современных исследований по мотивации показывают, что на первом месте у сотрудников чаще всего оказываются сплоченная команда и коллектив, в котором комфортно находиться. Уверенное второе место принадлежит содержанию работы – чем интереснее сотруднику выполнять поставленные задачи, тем больших результатов он может достичь. Третьим приоритетом среди мотивирующих факторов является ощущение самостоятельности в работе. А вот уровень зарплаты чаще всего оказывался на седьмом месте, а то и ещё дальше в списке.  

Однако здесь необходимо сделать важное отступление – если для человека деньги являются вопросом выживания, всё прочее уходит на задний план, никакие сверхмодные способы стимулирования никакого воздействия на него не окажут, перед инстинктом выживания меркнет всё. Сложно думать о самореализации или коллегах, если человек озабочен тем, как прокормить семью и обеспечить ей крышу над головой. 

Если же речь не идет об экономически отстающих регионах, где люди готовы на все ради выживания, сами по себе деньги не являются долгосрочным мотивом. Вспомните пятилетки, когда советские рабочие перевыполняли план и совершали невозможное – ими двигала не жажда премий, а искренняя вера в идею всеобщего блага – показать всему миру каков он, Советский Союз. Хорошая идея и сейчас способна долгое время поддерживать горение, но использовать силу идейных стимулов спешат далеко не все руководители, и совершенно напрасно. 

Компания JTI, давно и успешно работающая на российском рынке, проводит ежегодные опросы вовлеченности сотрудников. По результатам одного из таких опросов выяснилось, что многие сотрудники способны и хотят делиться собственными идеями, позволяющими совершенствовать методы ведения бизнеса. 

Чтобы реализовать потенциал сотрудников, руководство компании приняло решение о создании единой электронной площадки, посредством которой каждый желающий может вынести свою идею на суд экспертов и, если она будет признана достойной реализации, применить ее на практике. Так появился сайт, разработанный специально для того, чтобы сотрудники компании могли делиться мыслями, давать советы, проявлять свою активность и творческий подход к работе. 

Кроме того, проект задумывался еще и с целью сплочения коллектива (он представлен сотрудниками многочисленных отделений компании, которые разбросаны по десяткам разделенных большим расстоянием российских городов). Название сайта («BITL») расшифровывается как «Bringing Ideas To Life», в переводе с английского языка – «Воплоти идею в жизнь». Прообразом логотипа послужило знаменитое ньютоновское яблоко, дополнив которое загорающейся лампочкой, дизайнеры получили символ внезапного озарения, способного изменить к лучшему объективную реальность. 

Ещё один довод в пользу утверждения, что «деньги – это не главное» добавили социологи, задав сотрудникам нескольких компаний и их директорам один и тот же вопрос: «Что, по-вашему, мотивирует ваших подчиненных/директоров? А вас самих?» И те, и другие дружно заявили, что другую сторону интересуют только деньги (прибыль – если речь шла о собственниках). При этом себя почти никто в увлеченности исключительно финансовым вопросом не заподозрил, люди называли самые разные причины своего желания хорошо работать: профессиональное и личностное развитие, возможность принадлежать к определенным кругам в обществе, стремление воплощать в жизнь свои замыслы, сделать что-то по-настоящему значимое и так далее. То есть, если деньги кого-то из них и интересуют, то только как возможность получить ещё больший простор для творческой и профессиональной реализации. 

Это любопытное распространённое заблуждение, свойственно, кстати, не только миру бизнеса. Каждый думает, что миром других людей правят деньги. На деле же мы видим, что материальная составляющая важна, но без поддержки других факторов легко утрачивает свою значимость. Кроме того, деньги порой могут оказаться средством, которое подчистую уничтожает мотивацию сотрудников. Сомневаетесь? Представьте ситуацию – соседские дети постоянно дразнили старика за его манеру странно одеваться. Однажды старику это надоело, и он объявил, что каждый, кто будет издеваться над ним, отныне будет получать по 20 рублей. Дети взялись за свои «обязанности» с еще большим пылом и желанием. Однако спустя несколько дней дед внезапно снизил «тариф» с 20 до двух рублей. Дети были возмущены и разочарованы, ещё бы – вчера за ту же самую «работу» они получали гораздо больше, а раз так, то пусть за два рубля кто-нибудь другой старается. О том, что раньше они делали это бесплатно, никто и не вспомнил. Понимаете, что произошло? Старик подменил сильный стимул – удовольствие, которое дети получали перед страхом наказания за свои поступки, «кусочками бумаги и металла». И как только денег стало меньше, система рухнула сама по себе, ведь её больше ничего не поддерживало. 

На этом примере ясно видно, что денежная мотивация, которая не опирается на собственные, внутренние мотивы человека или идет с ними вразрез, перестает поддерживать желание выполнять свои обязанности. Та же схема действует со взрослыми людьми: отсутствие внутреннего стимула можно попытаться заменить финансовым интересом, но при этом необходимо отдавать себе отчет, что это проблему не решает. Если система мотивации в компании, помимо бонусов и премий, имеет и другие «ключи» к сердцу работников, особых сложностей возникнуть не должно. Однако если деньги – единственный столб, на котором, по задумке руководства компании, должно держаться служебное рвение – конструкция рухнет от первого более или менее крепкого порыва ветра. А таких порывов, как вы понимаете, в бизнесе избежать трудно. 

Руководитель в этом случае оказывается в ситуации «куда ни кинь, всюду клин»: если возникнет необходимость урезать уровень дохода, вместе с ним снизится или вовсе пропадет готовность сотрудника что-либо делать, а если увеличивать бонусы, то человек к ним привыкает и тоже теряет интерес к работе. Получается, безопаснее всего создать такие условия, в которых сотрудники стремились бы к высоким результатам, руководствуясь внутренними мотивами и собственными ценностями. Самым мощным нематериальным мотиватором является само содержание работы – если человек на работе может самореализоваться, это значит, что в его мишень мотиваторов вы, как работодатель попали в самое яблочко. Все остальные факторы – зарплата, признание, престиж, корпоративный досуг – для него уходят на периферию и на ключевые решения в карьерном плане сильного влияния не оказывают. 

Один из последователей Маслоу, Клейтон Альдерфер, в своих исследованиях пришел к интересному выводу: когда самореализация пропадает, в центре внимания оказываются статус, деньги и признание. Иными словами, когда у людей исчезает интерес к работе, начинаются корпоративные войны и требования – дайте больше денег, обеспечьте льготы, предоставьте привилегии! Наиболее продвинутые и сильные компании понимают это и прилагают серьезные усилия, чтобы создать у работников ощущение нужности, принадлежности к важному делу, исполнения своего предназначения, наконец (что является высшим пилотажем). В перспективе такой подход дает бизнесу мощнейший ресурс не только для стабильности и развития, но и для поддержки в трудные времена. К примеру, производительность японских компаний, где существует система пожизненного найма, в два раза выше американских и раз в 20 выше наших российских. 

Приведём характерный пример. В одной японской компании случился кризис. Руководитель собрал менеджеров среднего и высшего звена и сказал: «Финансовая ситуация в компании тяжелая, мы вынуждены урезать заработные платы. Я на следующие полгода сократил свои доходы на 50%. Что можете сделать вы?» Топ-менеджеры, подумав, снизили себе зарплаты на 25%, линейные руководители – на 15%. Но в это же самое время они повысили зарплату рабочим. Совершенно немыслимое поведение для российского менталитета, верно? Однако абсолютно логичное для бизнеса, понимающего ценность своих ресурсов – просто в ситуации кризиса они не могли себе позволить потерять квалифицированных рабочих. Дела у компании со временем выправятся, а поиск и обучение новых сотрудников потребует больших затрат, и не факт, что они быстро окупятся. Таким образом, когда рабочая атмосфера и содержательность работы немного превышают ожидания сотрудника: и в плане отношений с руководством, и в плане карьерных перспектив, система мотивации становится вполне крепким фундаментом для компании, и можно смело строить планы на будущее. В мотивационной сфере нет ничего однозначного, приходится учитывать детали, специфику бизнеса (отрасли) и «особые случаи», однако набор наиболее значимых мотиваторов одинаков для всех. Их можно объединить в несколько групп: 
Cookie-файлы
Настройка cookie-файлов
Детальная информация о целях обработки данных и поставщиках, которые мы используем на наших сайтах
Аналитические Cookie-файлы Отключить все
Технические Cookie-файлы
Другие Cookie-файлы
Мы используем файлы Cookie для улучшения работы, персонализации и повышения удобства пользования нашим сайтом. Продолжая посещать сайт, вы соглашаетесь на использование нами файлов Cookie. Подробнее о нашей политике в отношении Cookie.
Настроить Принять все
Cookies